有些人认为某方面业务发展的十分顺利，换掉领队可能会影响业务发展，但其实，顺利的时候即便是能力弱的人做，也不会出现太差的局面 。
相反，如果把业务发展良好的领队，换到业务不顺利的领队位置，仍然能够做的十分出色，才能说明这个领队的能力是真才实干 。
而另外一些人可能才华很好，但是业绩做的十分辛苦，把他调换到相对顺利的领域去做领队，就可以培养自信心 。
我们的传统文化总是说“用人不疑，疑人不用”，其实到了一定规模，比如5-8年以上的公司，一定要记住“用人要疑，疑人要用” 。
不是因为老板要疑员工，而是因为制度要疑员工，多花时间在人身上才是最大的投资 。如果招来的员工好，就会给公司带来业绩 。
我会将时间更多的花费在看未来、看人，制度建设、激励机制、惩罚机制设置上，这样公司就会运转起来 。
不要认为自己年轻就不需要接班人，否则到了后面接班人一旦搞错，你也年迈的无能为力了 。好比60岁生的孩子如果有缺陷，再想要一个健康的孩子就难了，但是如果你才三、四十岁的话，再生一个就会容易很多 。企业亦然，老板要多给优秀的年轻人机会 。
“常胜将军”应该怎么用？
高端的管理靠文化，低端的管理靠制度 。中国很多成功的公司讲究情、义、礼 。企业的最初阶段一定要讲情，否则没有发展的空间，但是发展到一定程度以后，就要义来当先 。
我看过太多的悲剧，三个人一起创业，结果创业到一定程度以后闹分家，都是因为卷入到情里面去了 。
其实，分开是正常的，千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务，留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的 。如果理念不能达成一致，离开并不是坏事，要当断则断 。
诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例告诉我们最重要的一点是，重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的将军，因为这样的将军有敬畏之心，他会想到万一输了怎么办？
美国南北战争，林肯最后启用的将军争议很大，就是因为他有40%输的概率 。而常胜将军没有敬畏之心，马谡就是一个常胜将军，最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手，这也是失败原因之一 。
这件事情放在现代也是一样的，诸葛亮派马谡去做一件事情，结果还派了王平过来监管，这样就会出现矛盾 。因为马谡知道王平是董事长的人，要向诸葛亮汇报，自己拿他没办法 。
最后，马谡要在山顶，而王平要在山下，完全两个方向 。王平密报诸葛亮又得不到回应，结果两个人吵得不可开交也没有达成一致 。在冷兵器时代，分一半人马去山下守着，就有可能因为兵力分散而导致全军覆没，所以马谡作为一个常胜将军仅仅是一个学者 。
企业在做关键抉择的时候，衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责 。
我们公司内部也有过好多这样的争论，很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的，淘宝就是其中之一 。
当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者 。但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云疯了，那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来 。eBay易趣的市值达到七八百亿美元，而我们公司加起来连一亿人民币都没有，但是我认为淘宝势在必行 。
很多人来找我谈话，跟我说如果你要一意孤行的话，那我们就只好离开了 。直到新闻发布会前的15分钟，还有人在劝我，说公司很有可能就死在我的利令智昏下，不过如果我要是真的决定做，他就跟我走下去 。我认为这样的人还可以合作，威胁我要走的人就只能离开了 。
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