1个月内，盘点终端网点，并按照销量规模进行分级管理，月销5箱以上网点必须纳入业务人员常规拜访路线内 。
3个月内，对高销网点进行店内陈列及生动化水平加强，通过拜访频次的增加、陈列费用投入（堆箱或冰柜）、生动化物料使用等方法进行快速提升，核心网点不能低于竞品的陈列排面及氛围 。
半年内，快速提升客户满意度，对于配送效率、终端陈列发放、垫付返还等问题要做到48小时内处理 。
这样就把策略的一个方向，分解为具体的工作项目了，要尽量分解到最小的层级，这样才能更为有效的落地 。
2.要符合smart原则
工作项目的罗列要具体、要可衡量、要可达成、要与其他目标具有一定的相关性、要有明确的截止期限，越符合这些要求，列出的行动项将更能有效承接起策略的落地 。
3.将策略拆分细化工作项
当下一级管理单位承接上一级”目策工指”的时候，就需要把上一级的工作项作为策略，需要在更小的管理半径进行工作项目的拆分 。
比如办事处拿到上述提到的策略后，就可以继续这样细化动作项：第一组区域业务人员（张三、李四）在10号之前完成路线梳理，对于与其他业务人员有交叉的网点要按照道路划分原则在三日内完成资料交接，并告知客户 。
业务人员从下月1号起，月销高于20箱的高销网点，拜访频次不低于一周两次，收银台堆箱不少于5箱/组，冰柜陈列不少于一层（第二层位置）...当业务人员拿到办事处给的”目策工指”的时候，可以自己按照上面的原则继续细化到客户跟单日工作 。
因地制宜，让指标助力落地
销售不跟踪，万事一场空 。上级安排的事情，是不是所有人都会认真落实呢？并不是，要求那么多，销量压力那么大，没几个人能做的 。这时候就需要考核指标上场了 。
考核指标都在用，谁都懂，但用不好用不对就会造成“一顿折腾猛如虎，落到下面好辛苦”的局面 。
1.一定要围绕工作项，有重点进行
策略已经细化到了工作项，明确指标其实并不那么困难了 。但是这时候很需要管理层有足够的魄力，敢于降低结果指标的考核占比，把对回款、分销等的考核项降到50%以下，甚至40%，给工作项留出更大的空间 。
而对于那么多的工作项，又应该怎么选择呢？笔者建议要把工作项按照时间顺序进行排序，然后每个月选择前三重要的工作项进行考核 。
切记一定不要超过四个，有很多公司列了8-10个考核项，每项占比不到5%，这样务必会让业务人员选择性的放弃自己市场的弱项 。
2.要因地制宜，差异化进行考核
市场的差异性是不能忽略的问题，成熟市场跟发展中市场的工作重点是不同的，所以也建议按照区域市场策略下差异化的工作项，对市场按照分级进行“一城一策”的考核，尽量不要一刀切 。
3.除了考核，还可以有其他有效的方式
那么多核心工作项，但是考核又只能是其中很少的几项 。剩下的工作项目该怎么落实呢？
建议可以有以下一些方式方法：每日执行看板，将执行情况进行排名张榜，这种指标可以放的适当多一些，在晨夕会上进行问题反馈；设立月度执行标兵奖励，对整体表现好的员工进行额外激励；设立积分制管理制度，每个动作的执行会赋予一定的分值，作为晋升提薪的重要依据 。
4.借力数字化工具，会事半功倍
指标要通过系统进行客观实时反馈，每个人都能随时随地知道自己的达成情况及差距，会更高效的帮助策略落地，推进市场改进 。相关内容可以阅读笔者之前写过的数字化系列文章，在此不再赘述 。
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