三、全才是从专才中产生的，领袖是自然成长起来的 。
第一，全才首先一定是专才，全才是从专才中成长起来的 。他在某一项钻研得很透，在其他项就能理解 。如果没有专才，就不可能成为全才，没有专才的“全才”也许没有突破能力，绕着城墙转，找不到放“炸药包”的地方 。系统性的、阐述性的和构建性的专家合起来也不行，就如皮蛋粥一样，皮蛋还是皮蛋，粥还是粥，并没有发生物理和化学性的转变 。
领袖是自然成长起来的，不是我们去找 。大家看到，为什么大领袖、大统帅绝大多数都是小镇上产生的？因为大都市很重视规矩，约束很多，当然不仅仅是父母、社会、环境、同时代的小朋友，因此它们大量产生的是工程师、艺术家；小镇没有那么多条条框框，小孩也不懂得太多的世界，他们在某一件事上就容易抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就容易成长起来，产生历史贡献 。例如毛泽东、粟裕…… 。他们一定要具有解决问题的能力，才知道问题是怎么解决的 。小孩走路喜欢踩小水坑，只有他自己摔两次，才知道水坑不能踩，才有自主决策能力 。所以，我们强调要有成功的实践经验，做一个小项目成功，他就知道什么叫决策；如果他一个事情都没有成功过，他当高级干部时的决策就是胡来 。我们在选择干部的时候，贯彻没贡献不考核，节省人力资源 。
财经这几年在世界名牌大学里招了很多人，先派到非洲去做PFC 。PFC要做核算，核算就一定要懂业务，就一定要去看基站、板件……是什么，这样他对业务有一点理解；不理解业务的财经人员，只能做会计 。了解两年以后，从基层CFO、精算师……他慢慢循环上升，最后到机关来，机关就没有了“空军司令”，而是知晓项目的管理者 。所以，现在我们招聘的系统工程科学家、博士，也是先到产品线，从产品到开发……，再一点点升级上来，不是一来就能够做规划的 。
第二，我们要建立一个高级专家交流平台，便于跨界交流 。比如，光的专家走到交换去，硬件的走到软件去，软件的走到硬件去……超越现有专业上面再有这样一个跨界平台 。垂直专业是烟囱，跨界专家交流平台就是在烟囱上面搞一朵云，这样大家就知道跨界交流、融合创新也是一个很好的出路 。
四、我们公司要创造人才成长的土壤和宽容的环境，让大家畅所欲言，“炸开”思想，让优秀人才涌现，英雄倍出 。
华为公司一直贯彻选拔制，因为人才不是靠培养，而是自我成长，我们要创造人才成长的土壤，就如“一杯咖啡吸收宇宙能量” 。我们不要给高级专家担负太多管理人才的责任，不要搞“拉郎配”，要给他们自由度，他有多大能量就发挥多大能量 。
第一，高端技术人才在适合的工作岗位，一定会显出他的价值来，然后在价值体系去评价他 。我们可以设一个高端投诉平台，大家有问题就写邮件到这个平台，人力资源去听他倾诉，做成纪要报给有关部门帮助他调整 。我们可以安排一些人际理解力强、熟悉华为流程、善于沟通、善于团结人的老员工，到导师部去听群众的声音，调节矛盾 。
第二，在人才成长过程中，我们要创造一个宽容的环境，让大家愿意畅所欲言，互相启发，把思想炸开 。一是，喝咖啡是一种形式，网聊也是“喝咖啡”，比如2012实验室在群里的讨论就很激烈，关于软件突围方向在心声社区的回帖有1500多条，别看这一片骂声，这就是贵人指点、高僧开光、西汉张良在桥头获得的天书…… 。对新员工是多么好的指引 。我为什么不愿意网聊，愿意喝咖啡呢？我认为讲话互动比文字互动效率高、表述更清楚 。二是，高级专家要用更多精力来读文献，而不是埋头做事 。比如，把一半时间用来读文献，写写感想 。三是，我们“黄大年茶思屋”应该号召所有员工把他认为好的文献转帖过来，如果涉及知识产权问题，就把索引贴上来就行，大家再去那个网站上查阅，这也是一个沟通方式 。
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