标杆管理分为哪三类，标杆管理起源于什么公司标杆管理起源于哪里 _标杆

标杆管理分为哪三类

分为：内部标杆管理、通用标杆管理、竞争标杆管理。
1、内部标杆管理，是指组织以内部流程为标杆所进行的标杆管理，其目标是要找出一个组织内部绩效的标准。
2、通用的标杆管理也是外部标杆管理的一种，它的标杆对象可能是组织的竞争对手，也可能不是，其目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找到最佳实践典范。
3、竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，它包括以竞争对手的产品、服务等工作流程为标杆对象的标杆管理，其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特点与优势，在与本组织的类似之处作比较。
标杆管理起源于什么公司标杆管理起源于哪里标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
标杆管理又称“基准管理” ，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进” 。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

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标杆管理的具体阶段
1、计划：确认对某个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。
2、发现与分析：了解作为标杆管理的公司；确定自己的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。
3、整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。
4、行动：制定行动计划；实施明确的行为并监测进展情况。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。
5、监测与评估：对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。
关于标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆管理的三种方法
标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。
１、战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
２、操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。
３、国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。
情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。
情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。