四、品牌管理 ， 酒店主抓八大工作
在今年抓“三标一体”6s管理的推行认证过程中 ， 酒店召开了多次专题会 ， 安排了不同内容的培训课 ， 组织了一些验审预检等 。 这些大大促进并指导了酒店管理工作更规范地开展 。 同时 ， 酒店引进国内外先进酒店成功经验 ， 结合年初制定的管理目标和工作计划 ， 酒店及各部门全年主要抓了八大工作 。
（一）以质量为前提 ， 抓好客房工作
1、班组晨会 。 为保证酒店基本产品“客房”质量的优质和稳定 ， 客房部根据酒店要求 ， 设立了长包及散客班组的晨会制度 ， 对当日的工作进行布置 ， 对每个员工的仪表仪容不整进行规范 ， 从而使全体员工在思想上能够保持一致 ， 保证了各项工作能够落实到位 。 在班组的周例会中对上周工作进行总结 ， 对下周的工作进行布置并形成文字 ， 同时将酒店相关文件的内容纳入其中 ， 充分体现了“严、细、实”的工作作风 。
2、安全检查 。 除部门设立专职安全保卫分管负责人外 ， 将安全知识培训开成系统在全年展开 ， 体现不同层次、内容 。 从酒店相应的防范措施、突发事件的处理办法到各项电器的检查要求等等 ， 从点滴入手 。 明确各区域的安全负责人 ， 以文字形式上墙 ， 强调“谁主管、谁负责”“群策群力”的工作原则 。 对于住店客人、会客人员、过往人员进行仔细观察、认真核对 ， 做到无疏漏 。 全年散客区共查出住客不符的房间间 ， 不符人员人 。 客务部共查出不安全隐患起（客人未关门、关窗起；不符合酒店电器使用规定起） 。
（二）以效益为目标 ， 抓好销售工作
1、人员调整 。 酒店销售部划开前台等岗位 ， 仅销售人员上半年就有名 ， 是同规模星级酒店的2倍多 。 酒店总经理班子分析原因 ， 关键是人 ， 是主要管理人员的责任 。 因此 ， 酒店果断地调整了销售部经理 ， 并将人员减至名 ， 增强了留下人员竞争上岗意识和主动促销的工作责任心 。
2、渠道拓宽 。 销售部原来分解指标因人而定 ， 缺少科学依据 。 酒店下达的经营指标却难如期完成 。 针对上半年出现的缺少市场调研、合理定位、渠道划分种种问题 ， 总经理班子在调整了部门经理后 ， 研究通过了下半年度的“销售方案” 。 其中在原有协议公司、网络订房、上门散客仅三条自然销售渠道的基础上 ， 拓展增加了会展、团队、同行、会员卡等渠道 ， 设渠道主管专人负责 ， 并按各渠道客源应占酒店总客源的比例 ， 相应地按比例分解指标 。 这样 ， 一是划分渠道科学 ， 二为分解指标合理 ， 三能激励大家的工作责任心和促销的主动性 ， 四可逐步再次减员增效 ， 五则明显促进了销售业绩的提升 。
3、房提奖励 。 根据本酒店市场定位为商务型特色酒店 ， 以接待协议公司商务客人和上门散客为主 ， 以网络订房、会展团队等为辅的营销策略 ， 总经理班子参照同行酒店“房提”的一些成功经验 ， 制定了对销售部前台接待人员按高出协议公司价售房后予以一定比例提成的奖励 。 这一房提奖励政策 ， 极大地调动了前台接待员促销热情和服务态度 ， 使酒店上门散客收入由上半年万元升至下半年万元 ， 升幅约为% 。
（三）以改革为动力 ， 抓好餐饮工作
1、绩效挂钩 。 餐厅虽然是酒店的一个部门岗位 ， 但在管理体制上率先进入市场轨道 ， 绩效挂钩的改革举措在该餐厅正式推行 ， 即将餐厅的经营收入指标核定为万元/月 ， 工资总额控制为万元/月 。 在一定的费用和毛利率标准下 ， 若超额完成或未完成营收指标 ， 则按完成或未完成的比例扣除工资总额的相应比例名额 。 这种绩效挂钩的做法 ， 一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、厨师等人员以无形的压力 ， 思想工作欠缺或管理不得法等还会带来一些负面的影响；另一方面 ， 却使大家变压力为动力 ， 促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作 。 如餐厅增开夏季夜市、增加早餐品种等等 。
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