一些三线城市在一个月的时间内，能够扩充到几百人，每家货架公司都出现大量腐败行为 。BD随便开发，反正不对运营负责 。货架安装人员为了完成任务，有些直接装到了领导办公室 。补货则是一边补一边偷 。
很多货架的高盗损数据，说不清楚是被客户拿走了，还是被运营人员贪污了 。因为无人货架的“无人值守”产生的盗损黑洞，导致管理容易失控 。盗损是个筐，啥都往里装 。说不清楚是客户原因，还是管理问题，反正几家公司盗损都在大幅上涨 。
一些公司对这些行为睁只眼闭只眼，为了融资，默许把点位和订单量冲上去 。
我曾询问某货架公司的城市经理，如何看待下面员工货架的炒卖行为 。他轻松地说，高价BD激励未尝不是公司的策略，千金买马骨，让所有公司的BD都在帮忙开发，还不需要负责BD的招聘和团队的管理 。但这忽视了点位的质量和商业的可持续性 。当投资人发现越来越失控，强制悬崖勒马时，才发现员工数量和点位都已经飙升了十几倍 。
在激烈的竞争中，三块人员的流动性也很大，BD一个月流失30%是正常现象，一旦出现收缩，弃如草芥，货架安装和补货流失率更高——三拨人不断换，把客户搞懵了，开发时随便承诺，出了问题找谁都不是 。有个朋友安装了某公司货架，想换新品，原来的BD承诺的是每两周上新，可是联系BD，对方直接推荐了竞品，原来他早就换到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架 。
也有真心想稳定运营的，例如小e微店是全职运营人员，淡化BD色彩，突出长期激励 。然而这又意味着大量的人员管理压力和长期投入成本 。鉴于现在的铺点密度，单个运营人员的管理半径，多为四五栋楼，二十五个点以内 。以单点销量2000元来看，即使给5%的提成，也很难覆盖一线城市的一个全职人员工资，都存在着大量的亏损 。而且一旦10万个点的规模，意味着全职的运营人员就有五六千 。
要管理这样庞大的地面团队，对于许多互联网公司高管来讲，完全没有经验，更是挑战 。只有顺丰讨巧的是让快递小哥顺带开发，顺带补货，本来也不需要天天守着，现在可以提成，几百元一个月也够了，维持了非常低的管理成本 。
无人货架即使是无人，但绝不应该是无主 。没有店主，没有销售目标，没有盗损责任人，一条完整的服务，被打断成BD、安装、补货三段 。人人都可以推脱，实际上根本缺乏精细运营的抓手和责任人 。行业里面做得好的，都非常强调店主的身份 。销售（BD），补货、盘点都是同一人，赚取销售提成，提成与盗损挂钩 。
四、年关难过，猩便利跌倒，创业公司遭殃
猩便利的负责人解释撤架行为，各种解释、各种术语包装，无非是想安抚供应商、安抚一线的客户 。然而铺出去的架子被撤回，城市启动后又关停，BD招募后也裁撤，都将给整个行业中的创业公司造成巨大的负面影响；同时此事对此前的用户信心也是非常负面的伤害，连累大量的互联网创业公司 。
后续各家企业在货架选择上，将对此类的创业公司将更加警惕 。果小美和便利蜂的BD反映，很多客户开始都在问能不能保障长期服务，甚至要求签长期服务协议 。
不管拖欠供应商货款是不是真的，这一番折腾已经让很多供应商吓出一身冷汗 。创业公司在货架采购、商品采购上想获得账期将更加困难 。
据我所知，恐慌已经在供应商之间蔓延，谁都不想成为下一个乐视 。有供应商看到便利蜂的软文，文中谈到春节前要完成50万个货架的投放，连连咋舌“50万个货架，每周卖500元，周转1周，备货1周，意味着要5亿~6亿周转 。猩便利之后，再看到这种吓人的吹牛，都不敢供货了” 。
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