二、精细管理促提升 ， 攻坚克难谋发展 ， 在解决实际问题、解放思想上比学赶帮超
今年上半年 ， 我们结合新的形势和自身实际 ， 把大力开展“比学赶帮超暨精细管理深化年”活动作为挖掘潜力、提升水平的重要载体 ， 以“再吹降漏增收会战冲锋号 ， 誓要完成漏损和收入两项指标”为根本目标 ， 结合“扭亏增盈 ， 解放思想大讨论”和“负责任、受尊敬”大讨论活动的开展 ， 全员再发动、观念再转变 ， 措施更细化、方向更明确 ， 在营业部形成了比学赶帮超氛围 。
一是两大讨论助推党员干部队伍思想与行动的有机融合 。 营业部要求各基层党支部结合自身工作难点和经营实际 ， 讨论活动重点聚焦“七大问题” ， 即聚焦机制体制创新 ， 转变观念 ， 推行分片分段承包改革；聚焦经营管理创新 ， 整合提升核心竞争力；聚焦目标任务分解 ， 科学测算摊薄经营压力；聚焦用水市场规范 ， 保持高压态势持续整顿治理；聚焦基础管理夯实 ， 建立完善理顺各类流程 ， 依照程序办事；聚焦基本建设提升 ， 全面实现滨河地区供水管网高标准、高质量、高效益运行；聚焦形象代言 ， 选树肯奉献、能“解题”、会学习、敢创新的党员先进典型 ， 以党员干部行为赢的在职工心目的地位 。 同时 ， 在活动中 ， 每名党员干部针对以上问题 ， 从自身工作实际出发 ， 在多次调研分析和工作实践的基础上 ， 写出了心得体会 ， 扑下身子干活的多了 ， 出点子解难题的多了 ， 基层单位之间、职工之间互帮互助的多了 ， 职工队伍思想观念有了明显转变 。
二是实施“大排名”举措 ， 让干部职工比学有标杆、赶超有方向 。 我们坚持“一切指标都可以比”的理念 ， 采取整体范围内横向比 ， 年度指标上纵向比的方式 。 为了调动广大干部职工的创先争优积极性 ， 我们以单位、个人为考核单元 ， 开展了“抄表员、收费员大排名”劳动竞赛活动 ， 重点围绕抄表率、户均水量、水费回收率、收费率、服务满意率等五个方面 ， 对营业部全体抄表员和收费员进行大排名 。 7月中旬 ， 营业部将排名前20名的抄表员和前10名的收费进行表彰奖励 ， 同时与年底的.评先树优相挂钩 。 活动极大激发了基层单位、班组及职工之间的工作热情和竞争意识 。 通过营业部干部职工的不懈努力 ， 滨河销售营业部基本实现了时间过半、任务过半的目标 ， 服务满意率在公司半年考核中勇夺销售系统第一名 ， 水量漏损率名列同行业第二 。
三、以“三化”促“三基” ， 夯实基础求创新 ， 真抓实干促发展
一是标准化 ， 三基建设的“定盘星” 。 以“对标、创标、建标”为抓手 ， 在基层建设工作扎实推行考核标准化、行为标准化、管理标准化 。 标准化管理内容囊括表池、表房、水表、管网、合同台账、抄表收费台账、维修服务、工程项目、行为礼仪等17个方面 。 通过推行标准化管理措施 ， 进一步规范了营业部生产经营活动标准 ， 全体人员严格贯彻执行 ， 形成了“管理靠制度、工作按程序、操作按标准 ， 人人尽职、事事规范”的良好氛围 。
二是现代化 ， 三基建设的“风向标” 。 公司“十二五”规划中提出在销售系统开展“现代化营业所、用水队”创建工作 。 按照要求 ， 营业部积极运作 ， 成立了现代化营业所、用水队创建工作领导小组 ， 结合公司相关文件 ， 以河口营业所、河口用水服务队为试点单位 ， 着手编制现代化营业所、用水队创建标准和实施细则 。 通过分片分段承包改革 ， 重新调整组织结构 ， 整合人力资源 ， 通过标准宣贯、动员会、座谈会等多种途径提高职工的思想认识 。 同时 ， 我们从创新工作机制 ， 完善流程控制入手 ， 建立了年度创建计划及三年创建规划 ， 为创建工作的持续开展打下了基础 。 创建中 ， 我们紧紧首先从抓基础管理入手 ， 开展了管线普查 ， 做全做准管网数据 。 建立了管线普查长效管理机制 ， 逐步完成区域内管线的普查工作 。 做好合同签订和用户档案建立完善工作 。 对营业业务、客服行风、管网管理、质量管理等相关方面的制度进行修订、完善和补充 。 提高应急处置能力 ， 设置专门管线巡视员 ， 加强对日常管线的巡检、维护 。 推行财务管理、营业管理、管网管理、调度管理、合同管理、热线受理的微机化管理 。 根据现代化营业所、队的评价要求 ， 加大在信息技术应用方面的投入 ， 规范工作程序 ， 提高工作效率 ， 为管理决策提供重要依据 。
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